Ставити реальні цілі, згідно показників результативності та термінів виконання
Донести головну мету компанії до кожного співробітника компанії.
Формувати цілі підрозділів відповідно до головної мети компанії;
Формувати цілі співробітників, відповідно до цілей підрозділів.
Усунути комунікаційні бар’єри, що заважають співробітникам компанії реалізувати поставлені перед ними цілі.
Усунути бар’єри у вертикальній системі управління, що викликають проблеми комунікацій між керівниками і та їх підлеглими: кожен співробітник повинен підпорядковуватися одному керівнику і виконувати розпорядження одного керівника;
Усувати бар’єри в горизонтальній системі управління, що викликають проблеми комунікацій між керівниками одного управлінського рівня;
Керівники підрозділів повинні розуміти з якими керівниками суміжних підрозділів вони зобов’язані погодити свої рішення до отримання згоди керівника верхнього рівня.
Надати можливість співробітникам не керівних посад внести свій внесок в досягнення спільної мети і пишатися своєю роботою.
Створити корпоративну модель компетенцій;
Створити модель компетенцій для посад;
Розподілити функції між співробітниками підрозділів відповідно до рівня особистих, мотиваційних, і комунікаційних компетенцій.
Створити атмосферу відкритості. Дати можливість співробітникам керівних посад внести свій вклад для досягнення цілей.
Використовувати наради не для того, щоб дозволити людям висловити “згоду” та підтримати вже прийняте рішення;
Керувати за допомогою питань, а не відповідей;
Залучати в діалог та суперечки, уникаючи примусу;
Обговорювати помилки, але не звинувачувати співробітників;
Ставити запитання для того, щоб зрозуміти суть проблеми і знайти правильне рішення.
Управляти не людьми, а процесами, що виконунуються людьми.
Співробітники компанії мають право знати, за якими параметрами компанія оцінює результат їх роботи:
Визначати основні види діяльності, що створюють цінність для споживача;
Визначати процеси всередині цих видів діяльності;
Визначати виконавців процесів;
Визначати можливість поліпшення процесів;
Визначити необхідні ресурси процесу;
Встановити показники, що характеризують якість виконання процесу.
Управляти не компанією, а взаємопов’язаними процесами та їх показниками.
Групувати процеси різних видів діяльності, що забезпечують реалізацію єдиної мети.
Створити матрицю відповідальності, в якій фіксовані назва підрозділу, ініціали співробітника, назва процесу, показник процесу, показник реалізації єдиної мети.
Управляти рівнем знань персоналу.
Створити систему для фіксації показників процесів.
Фіксувати показники всіх процесів.
Визначати розмір вкладу кожного співробітника в досягнення спільної мети.
Виявляти співробітників, показники яких низькі.
Визначати рівень знань і умінь співробітників.
Забезпечувати навчання співробітників.
Управляти лояльністю співробітників.
Створити систему мотивації і систему стягнень на підставі показників.
Ухвалення рішення, що засновані на фактах.
Визначати показники ефективності і результативності компанії в цілому.
Визначити показники ефективності кожного підрозділу.
Визначити перелік первинної інформації.
Визначити перелік аналітичних звітів.
Надати можливість доступу до даних керівних посад для прийняття рішення на підставі об’єктивних даних.
Дати можливість співробітникам компанії постійно вдосконалювати процеси, за які вони несуть відповідальність.
Створити проектну групу з управління поліпшеннями.
Встановлювати черговість впровадження поліпшень, у відповідності зі стратегією компанії.
Розробляти цільові програми для впровадження поліпшень на підставі пропозицій.
